COVID-19 interviews: prof. Jerzy Hausner

COVID-19 interviews: prof. Jerzy Hausner

[język polski poniżej / Polish below]

*  *  *

Philanthropy cannot be an impulse
Interview with prof. Jerzy Hausner

prof. dr hab. Jerzy Hausner – Professor of Economics, Faculty member of the Cracow University of Economics, Member of the Monetary Policy Council (since 2010). From the mid 1990’s, served many important public and government functions. He led the team of advisors to the Deputy Prime Minister, Grzegorz Kołodko. Served as Deputy Prime Minister (1994-1996), continued as the Government Plenipotentiary for Social Security Reform in Włodzimierz Cimoszewicz’s government (1997), and Undersecretary of State, in the Chancellery of the Prime Minister. Member of the Polish Parliament (2001-2005). Deputy Prime Minister and Minister in the government of Leszek Miller (2001- 2004) and Marek Belka (2004-2005). Served as Minister of Labour and Social Policy (2001-2003), and Deputy Prime Minister and Minister of Economy, Labour and Social Policy (2003). From May 2004, Deputy Prime Minister and Minister of Economy and Labour. Author of the reform plan for public finances. Winner of many awards. Member of the Polish Economic Society. Member of the Committee of Economic Sciences of the Polish Academy of Sciences. In the years 2014-2018 a member of the Bruegel Council, Brussels European and Global Economic Laboratory. Member of the Polish UNESCO Committee since 2015. Doctor honoris causa SGH Warsaw School of Economics.

Anna Korzeniewska (AK), Social Impact Alliance for Central & Eastern Europe: Professor, what do you think is the greatest threat to social and economic well-being at national and regional level during the COVID-19 pandemic?

Prof. Jerzy Hausner (JH), Polish economist, politician, Chairman of the OEES Program Council: A pandemic causes a multidimensional crisis, not only economic but also a social one. It negatively affects the quality of our lives; our well-being, which does  not only relate to our material living conditions, but also our sense of order, our mental attitude to the world and others.

The biggest threat is that we are unable to find the right modes of action that not only neutralize the consequences of the pandemic, but also protect what is the most important in well-being – solidarity, empathy, relationships, self-support, and the ability to take responsibility. Ultimately, to strengthen human solidarity as the basis of our social relations.

AK: In your OEES Business Alert we read: “There is a strong temptation in companies to save mainly their own business, which can turn out to be suicidal, because we are stuck in a crisis together and only together can we recover from it.” Do we have the right to expect companies to take care of their business partners? Is there such a thing as shared responsibility for supply chain stability?

JH: Our networks of activity and cooperation are multidimensional. When individual elements break down, neighboring elements very often do too and the entire structure collapses. So, the question is, do I want to destroy my business partner or do I want him to survive? This is not the only dimension, however. What about my employees? What about the social environment in which I operate? These are the stakeholders I have to deal with and think of in this situation.

If we want to restore the ‘normal’ functioning of our business as soon as possible, we must maintain as much economic substance – cooperation – as possible, so that after the crisis we can rebuild what will be frozen or blocked, or what may even fall apart. If we want the market to work, we must comply with the principles of fair competition. Without it, the market mechanism will be a destructive one. It may destroy both the economy and the social sphere.

AK: Can companies prepare better for crises? Should they create reserves for hard times? Do we have a financial potential to do this?

JH: In management theory, the word ‘resilience’ is now making a staggering career. It means that, on the one hand, I need reserves and protection against unexpected situations and, on the other, I have to have the ability to switch or adapt. To do this, I don’t have to own all the resources, I can share them with the participants of a given cooperation network. Together, we can contribute to a certain production capacity. In my opinion, it is possible to calculate it economically and I believe it would lower the costs.

It is thinking about resilience in a defensive and an offensive sense. It lets us adapt to a new situation which one could not foresee but could predict that it will happen. Companies that operate in this way will survive the crisis and become stronger. Those who don’t are more at risk and the question arises – what lesson they will learn from it.

AK: There are companies in Poland that have some kind of reserves. According to Forbes (May 2020), business reacted to COVID-19 with an unprecedented generosity, donating over 136 million PLN to fight the negative impact of it. The need to get engaged that arises in times of a crisis like that is, however, reactive. What do you think are the chances to maintain this level of corporate philanthropy and make it more strategic and systemic?

JH: This kind of thinking, which you call ‘strategic philanthropy’ means that we do something useful and that we do it in a way that will increase its usefulness by using available resources. We create a support network, not a channel. This is when the effect accumulates.

Companies that want to have this kind of positive outcome must think about their social impact. What is the added value of their activities? What is their social strength? Does their work truly  benefit the people they support, does it make them independent? Should companies create something of their own or perhaps support something that already exists? What types of existing structures can be used? These are the key issues for me.

I sit on the Council of the foundation of one of the largest companies in Poland, Jeronimo Martins. It took a long time to look for the right profile that would match what their brand ‘Biedronka’ stands for, whilst taking under consideration its relationship with people and its social and economic environment. Once the goals and action plan were clearly defined, an outbreak of coronavirus erupted. This situation required flexibility from us, but we managed to adapt the actions to the long-term goals that Jeronimo Martins had defined for their philanthropic activities.

AK: I really like the example the you gave. However, this is a rare situation in our market. I am worried that business may not have the resources to maintain its involvement in other social areas if such large amount of funds has already been transferred to life and health protection.

JH: Yes, we can assume that your predictions are correct. But it just means that philanthropy cannot be an impulse. It must be a thoughtful, long-term action that adapts to changing circumstances, especially if the circumstances are so extreme.

The fact that people reacted is, in my opinion, noble. But the fact that they reacted in this way, is not necessarily the case. If we really think about health and life issues, we must think about health and life of those who are in hospitals, but also about those who are not in hospitals and will never get there.

Do not back down from your mission. If you have supported children and education so far, today look after children who are not able to participate in remote education because of material or technical reasons. Let’s do what we specialize in, let’s just do it a little differently. And along the way, maybe we will find that we have solved a given problem in the long term.

Now it is the time to re-evaluate. A time for a serious reflection on what we have done, what we are doing now and what needs to be redefined and restructured.

AK: And I believe we should start from defining what we want to change in the reality that surrounds us. In my impression many individual and corporate donors have not yet made this first, basic step. Not only in Poland, but in the entire region.

JH: Yes, we come to the basic issue here – before you ask HOW?, you should ask yourself WHY? WHAT FOR? In any activity, if we do not ask ourselves the basic question WHY?, each answer HOW? will be empty.

At the beginning we have to find the answers to the questions – why do we undertake a given activity? What is its essence? Then the operational order, i.e. the answers to the WHY? and HOW? questions will follow, and will be easier to determine because one will match the other.

AK: I think that financial efficiency in philanthropy also applies to the question HOW?. If we take advantage of tax breaks, we can re-invest the funds that come back to us in further philanthropic actions. Do you think that entrepreneurs benefit from tax breaks on donations? I am not talking about additional tax incentives introduced to fight COVID-19, but about those that apply regardless of the pandemic.

JH: Some of them do, some of them don’t.

AK: Why not?

JH: Well, because business has a choice between sponsorship and donation. A donation is better for the recipient, because they do not have to bear the tax burden. In turn, from the point of view of companies, sponsorship is more convenient, especially since in most companies money for social support comes from the marketing budget.

There are companies that consciously conduct philanthropic activities, have specific goals, philanthropic budgets and support activities in line with these objectives, and therefore they have no problem with donations. They understand that the results they get in business are closely related to how they treat their external environment and how they see their relations with it. If we only ask ourselves the question of profitability and short-term result, all this space disappears. We need to look at the environment more broadly – not as an addition to business activity, but as the essence of business activity. But we have a long way to go.

AK: What tax breaks would help entrepreneurs donate more? In the last Social Alert, you suggested introducing an incentive of transferring 1% of Corporate Income Tax (CIT) to support social organizations. Can you elaborate on that?

JH: Yes, let me start with donations. This solution is definitely needed. I believe that the mechanism of donations should be developed in Poland, with precisely defined social goals, set in accordance with the country’s social development strategy, which the government should favor in this way. But its preparation must be very careful from the legislative side. It must also be strongly monitored because both philanthropic culture and the level of legislation in Poland are not in a good shape.

On the other hand, the introduction of transferring 1% of Corporate Income Tax (CIT) to support social organizations is associated with a legislative initiative that already works well with Personal Income Tax (PIT) but is not present in CIT. I mean the possibility of a 1% write-off, which I co-authored. I have been proposing this solution for many years. Thanks to it, companies could support their social partners who are strategic in their philanthropic network.

AK: Do you think that Polish organizations are already a partner for corporate philanthropists?

JH: Organizations are very different. Some of them have a lot to offer to business, in various areas, not only in PR and reputation. There is no problem finding them. You just have to open your eyes and see them, you have to be mindful about it.

AK: Thank you for the conversation.

Please check our Calculator for Philanthropists to see how donations can lower your taxes. This online tool is free, available in English, Czech, Hungarian, Polish and Slovak.


*  *  *

Filantropia nie może być zrywem
Wywiad z prof. Jerzym Hausnerem

prof. dr hab. Jerzy Hausner – od początku kariery naukowej związany z Uniwersytetem Ekonomicznym w Krakowie. W latach 90-tych XX w. pełnił funkcję szefa zespołu doradców Wicepremiera ds. gospodarczych, Pełnomocnika rządu ds. reformy zabezpieczenia społecznego oraz członka Zespołu Doradców Ekonomicznych Prezydenta RP. W latach 2001-2005 był posłem na Sejm RP. W październiku 2001 r. wszedł w skład gabinetu Leszka Millera jako Minister Pracy i Polityki społecznej. Od stycznia 2003 r. Minister Gospodarki, Pracy i Polityki społecznej, a od czerwca 2003 r. także Wiceprezes Rady Ministrów. Opracował plan naprawy finansów publicznych (tzw. plan Hausnera). W rządzie Marka Belki (od maja 2004 r. do marca 2005 r.) piastował stanowisko Wicepremiera i Ministra Gospodarki i Pracy. Koordynował wówczas prace nad Narodowym Planem Rozwoju na lata 2007-2013. Laureat wielu nagród, między innymi nagrody Kisiela oraz nagrody im. Władysława Grabskiego przyznawanej przez Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan. Członek Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego. Członek Komitetu Nauk Ekonomicznych PAN. W latach 2014-2018 członek Rady Bruegel, Brussels European and Global Economic Laboratory. Od 2015 r. członek Polskiego Komitetu do spraw UNESCO. Doktor honoris causa SGH.

Anna Korzeniewska (AK), Social Impact Alliance for Central & Eastern EuropePanie Profesorze, co w czasie pandemii COVID-19 stanowi według Pana największe zagrożenie dla dobrobytu społecznego i gospodarczego na szczeblu krajowym i regionalnym?

Prof. Jerzy Hausner, ekonomista, polityk, Przewodniczący Rady Programowej Open Eyes Economy Summit: Pandemia wywołuje kryzys wielowymiarowy, nie tylko gospodarczy, ale i społeczny. Negatywnie wpływa na jakość naszego życia. Na jego dobrostan, czyli nie tylko na materialne warunki życia, ale również to, co wiąże się z naszym poczuciem ładu, z naszym nastawieniem psychicznym do świata i innych.

Największym zagrożeniem jest to, że nie potrafimy znaleźć właściwych sposobów działania, które nie tyle by neutralizowały same konsekwencje pandemii, ale osłaniały to, co w dobrostanie najistotniejsze – solidarność, empatię, więzi międzyludzkie, samopomoc, zdolność do przyjmowania odpowiedzialności. Aby umacniały solidarność ludzką jako podstawę naszych relacji społecznych.

AK: W najnowszym Alercie Biznesowym OEES czytamy: „W firmach jest silna pokusa, by ratować przede wszystkim własny biznes, co może okazać się samobójcze, ponieważ w kryzysie tkwimy wspólnie i tylko razem możemy się z niego trwale podźwignąć”. Czy mamy prawo oczekiwać, aby firmy, które mają dzisiaj zabezpieczoną płynność finansową, zadbały o swoich partnerów biznesowych? Czy istnieje coś takiego jak wspólna odpowiedzialność za stabilność łańcucha dostaw?

JH: Nasze sieci działania i kooperacji są wielowymiarowe. Gdy poszczególne elementy się załamują, bardzo często załamują się też elementy sąsiednie i wali się cała konstrukcja. Pytanie więc, czy najważniejszy jestem ja i reszta się nie liczy? Mówiąc brutalnie, czy chcę zniszczyć swojego kontrahenta, czy chcę, żeby przetrwał? Nie jest to jednak jedyny wymiar. A moi pracownicy? Środowisko społeczne, w którym działam? To są interesariusze, wobec których muszę się odnieść w tej sytuacji.

Jeśli zależy nam na tym, żeby jak najszybciej przywrócić normalne funkcjonowanie naszego biznesu, musimy w tym trudnym okresie utrzymać jak najwięcej substancji gospodarczej – współdziałania i kooperacji, żeby po kryzysie odbudowywać to, co zostanie albo zamrożone, albo zablokowane, albo wręcz się rozpadnie. Jeśli chcemy, żeby rynek działał, musimy przestrzegać zasad uczciwej konkurencji. Bez niej mechanizm rynkowy będzie mechanizmem niszczącym. Niszczącym zarówno gospodarkę jak i tkankę społeczną.

AK: Czy firmy mogą lepiej przygotować się na sytuacje kryzysowe? Czy powinniśmy tworzyć rezerwy na trudne czasy? Czy mamy do tego potencjał finansowy?

JH: W teorii zarządzania zawrotną karierę robi teraz słowo „odporność”, z angielskiego resilience, tłumaczone zarówno jako odporność, jak i sprawność. Oznacza, że z jednej strony muszę mieć rezerwy i zabezpieczenie przed niespodziewanymi sytuacjami, a z drugiej muszę mieć zdolność do przestawienia się. Aby móc to zrobić, nie muszę być właścicielem wszystkich potrzebnych zasobów, mogę je współdzielić z uczestnikami danej sieci kooperacji. Wspólnie możemy składać się na pewną zdolność wytwórczą. Moim zdaniem dałoby się to skalkulować ekonomicznie i oznaczałoby niższe koszty.

Jest to myślenie o odporności w sensie defensywnym i ofensywnym. Umożliwia ono adaptację do nowej sytuacji, której nie mogłem przewidzieć, ale mogłem przewidzieć, że coś złego się może stać. Firmy, które tak działają, łatwiej przejdą przez kryzys i staną się silniejsze. Te, które działają na styk, są bardziej zagrożone i pytanie, jaką lekcję z tego wyniosą.

AK: Jak widać są w Polsce firmy, które mają jakiś rodzaj rezerw. Wg Forbes (05/2020) biznes zareagował z niespotykanym dotychczas rozmachem, przekazując na walkę z koronawirusem ponad 136 milionów złotych. Potrzeba zaangażowania, która pojawia się w momencie takiego kryzysu jak COVID-19, jest jednak reaktywna. Jakie Pana zdaniem mamy szanse na to, żeby podtrzymać zaangażowanie firm w pomaganie i żeby były to działania strategiczne, systemowe?

JH: Myślenie, które Pani nazywa filantropią strategiczną polega na tym, że robimy coś, co jest pożyteczne i robimy to w sposób, który tę pożyteczność będzie pomnażało, wykorzystując dostępne zasoby. Tworzymy sieć, a nie kanał wsparcia. Wtedy efekt się kumuluje.

Firmy, które chcą mieć tego rodzaju pozytywne oddziaływanie, muszą myśleć o tzw. social impact. Jaka jest wartość dodana ich działań? Jaka jest ich społeczna siła? Czy to, co robią uzależnia ludzi, których wspierają, czy ich usamodzielnia? Czy należy tworzyć coś swojego, czy raczej wspierać coś, co już istnieje. Jakiego rodzaju istniejące struktury można wykorzystać? To są dla mnie kluczowe kwestie.

Zasiadam w Radzie fundacji jednej z największych firm w Polsce, Jeronimo Martins. Bardzo długo trwało szukanie właściwego profilu, który pasowałby do tego czym jest Biedronka, w sensie jej relacji do ludzi i otoczenia, społecznego i gospodarczego. Gdy już określiliśmy jasno zdefiniowany cel i plan działań, wybuchła epidemia koronawirusa. Ta sytuacja wymagała od nas elastyczności, ale udało się dostosować działania kryzysowe do celów długofalowych, które Jeronimo Martins miało wcześniej określone dla swojej działalności filantropijnej.

AK: Bardzo podoba mi się przykład, który Pan podał. Jest to jednak rzadkość na naszym rynku. Martwi mnie, czy jeśli tak nieprzeciętnie wysoka ilość środków została przekazana przez firmy na pomaganie w obszarze ochrony życia i zdrowia, to czy biznes będzie miał zasoby do podtrzymania swojego zaangażowania w innych obszarach społecznych, które dotychczas wspierał?

JH: Można przyjąć, że Pani obawy są słuszne. Oznacza to tylko, że filantropia nie może być zrywem. Nie może być impulsem. Filantropia musi być przemyślanym, długofalowym działaniem, dostosowującym się do zmieniających się okoliczności, zwłaszcza, jeśli okoliczności są tak skrajne.

To, że ludzie zareagowali, jest wg. mnie chwalebne. Natomiast to, że zareagowali w ten sposób, już niekoniecznie. Jeśli naprawdę myślimy o zdrowiu i życiu, to musimy myśleć o zdrowiu i życiu tych, którzy są w szpitalach, ale też o tych, którzy w szpitalach nie są i nigdy do nich nie trafią.

Nie należy wycofywać się ze swojej misji. Jeśli dotychczas zajmowaliśmy się dziećmi i edukacją, dzisiaj zajmujmy się dziećmi, które nie są w stanie dzisiaj uczestniczyć w edukacji zdalnej z powodów materialnych lub technicznych. Róbmy to, w czym się specjalizujemy, tylko róbmy to trochę inaczej, a przy okazji może się okazać, że rozwiązaliśmy jakiś problem długofalowo.

To jest czas na przewartościowanie. Na poważne zastanowienie się nad tym co robiliśmy, nad tym co robimy teraz i co trzeba przeformułować.

AK: I chyba warto zacząć od zdefiniowania tego, co chcemy zmienić w otaczającej nas rzeczywistości. Tego mam wrażenie cały czas brakuje nie tylko w Polsce, ale w całym regionie. Wielu filantropów, indywidualnych i korporacyjnych, jeszcze nie zrobiło tego pierwszego, podstawowego kroku.

JH: I tu dochodzimy do podstawowej kwestii – przed pytaniem JAK?, należy sobie zadać pytanie PO CO?. Jeśli w jakiejkolwiek działalności nie stawiamy sobie podstawowego pytania PO CO?, każda odpowiedź JAK? będzie pusta.

Na początku musimy znaleźć odpowiedzi na pytania – po co podejmujemy daną działalność? Co jest jej istotą? Wtedy porządek operacyjny, czyli odpowiedzi na pytania JAK?, W JAKI SPOSÓB? jest łatwiej określić, bo jedno pasuje do drugiego.

AK: Wg. mnie pytania JAK dotyczy również efektywność finansowa w obszarze filantropii. Jeśli umiejętnie korzystamy z ulg podatkowych, środki, które wracają do nas, możemy re-inwestować w dalsze pomaganie. Czy Pana zdaniem przedsiębiorcy korzystają z ulg podatkowych od darowizn? Nie mówię tu o wprowadzonych na czas COVID-19 dodatkowych ulgach, ale o tych, które obowiązują niezależnie od pandemii.

JH: Część korzysta, a część nie.

AK: A dlaczego nie?

JH: Otóż dlatego, że biznes ma wybór pomiędzy sponsoringiem a darowizną. Dla obdarowanych lepsza jest darowizna, bo wtedy nie muszą ponosić obciążeń podatkowych. Z kolei z punktu widzenia firm wygodniejszy jest sponsoring, szczególnie że w większości firm środki na tematy pomocowe znajdują się w budżecie marketingowym.

Są firmy, które świadomie prowadzą działalność filantropijną, mają określone cele, budżety filantropijne i wspierają działania zgodne z tymi celami, w związku z czym nie mają problemu z darowiznami. Rozumieją, że to, jakie wyniki uzyskują w biznesie, jest ściśle powiązane z tym, jak traktują swoje otoczenie i jak widzą relacje z nim. Jeśli stawiamy sobie tylko pytanie o opłacalność i krótkookresowy wynik, cała ta przestrzeń znika. Musimy spojrzeć na otoczenie szerzej – nie jak na dodatek do działalności gospodarczej, tylko jak na istotę działalności gospodarczej. Ale to daleka droga.

AK: Jakie ulgi podatkowe pomogłyby przedsiębiorcom pomagać więcej? W ostatnim Alercie Społecznym proponujecie Państwo wprowadzenie 1% podatku CIT na wsparcie organizacji pozarządowych. Czy może przybliżyć Pan tę ideę?

JH: Zacznę od darowizn. Na pewno takie rozwiązanie jest potrzebne. Uważam, że mechanizm darowizn powinien zostać w Polsce rozwinięty przy bardzo precyzyjnie określonych celach społecznych, wyznaczonych zgodnie ze strategią rozwoju społecznego kraju, które Państwo powinno w ten sposób faworyzować. Ale też jego przygotowanie musi być bardzo uważne od strony legislacyjnej. Musi być też zdecydowanie i mocno monitorowane, żeby nie było nadużyć, bo zarówno kultura filantropijna, jak i poziom legislacji w Polsce nie wygląda najlepiej.

Z kolei wprowadzenie 1% podatku CIT na wsparcie organizacji pozarządowych wiąże się z inicjatywą ustawodawczą, która istnieje w przypadku PIT, a której nie ma w przypadku CIT. Mam na myśli możliwość 1-procentowego odpisu, którego byłem współautorem. Taki odpis proponowałem od wielu lat. Dzięki niemu firmy mogłyby też wspierać partnerów społecznych, kluczowych w ich sieci pomagania.

AK: A czy myśli Pan, że organizacje społeczne w Polsce są już dzisiaj partnerem dla filantropów?

JH: Organizacje są bardzo różne. Część z nich ma bardzo dużo do zaoferowania biznesowi, w różnych dziedzinach, nie tylko w sensie reputacyjnym. Nie ma problemu, żeby je znaleźć. Trzeba tylko otworzyć oczy i je zobaczyć, trzeba mieć na to uważność.

AK: Dziękuję za rozmowę.

Zachęcamy do skorzystania z Kalkulatora dla Filantropów, żeby obliczyć jakie ulgi podatkowe można uzyskać za pomaganie w formie darowizn. Kalkulator jest darmowym narzędziem online, dostępnym w języku polskim, angielskim, czeskim, słowackim i węgierskim.